Наши партнеры ArtmMisto
У 2007 році, згідно з рейтингом журналу Forbes, Холдинг "Атлант-М" , Що спеціалізується на дистрибуції та технічному обслуговуванні провідних автомобільних марок, увійшов до четвірки найбільших автомобільних компаній РФ. Активно розвивається холдингу, продовжував динамічну експансію в російські регіони і країни СНД, був потрібен HR-управлінець з холодною головою і швидкою реакцією. Ним став Руслан Тарусін, що зайняв в 2006 році пост директора по персоналу.
Тарусин справляє враження впевненої в собі людини. Спокійна, зважена мова з "путінської" лаконічністю відсилає до відомої цитаті: "І каже, як пише!". Дійсно, кожне його слово продумано і точно. Кожне рішення, прийняте на роботі, є частина загальної стратегії організації. У 2001 році він прийшов в "Атлант-М" на позицію внутрішнього консультанта. На той момент перед HR-відділом стояло непросте завдання - реалізувати стратегічні цілі компанії за рахунок побудови гнучкої та ефективної системи управління персоналом. Згодом вона ускладнилася тим, що в умовах дефіциту робочих рук потрібно швидко збільшити штат холдингу в кілька разів. Червоною лампочкою блимали майбутні показники: у 2012 році в компанії має працювати 9 тис. Чоловік і відкритися до 120 еквівалентів автоцентрів. "Зараз у нас працює близько 4,5 тис. Співробітників, - розповідає Тарусин, - а рік тому було на тисячу менше. До речі, я не дарма вжив такий термін, як" еквіваленти автоцентрів ". Справа в тому, що автоцентри генерують різну кількість виручки. Є великі, середні та малі підприємства з різною прибутковістю. Щоб чітко розуміти стратегічні цілі, ми взяли за еквівалент підприємство, яке дає виручку $ 22,5 млн. в рік ".
чіткі дії
Побудова системи управління персоналом проходило не без допомоги зовнішніх консультантів. Команда з десяти HR-менеджерів розробила основи кадрової політики компанії . Після чого ці положення були впроваджені в усіх напрямках, починаючи від відбору, переміщення, звільнення співробітників і закінчуючи розвитком персоналу, його оцінкою і системою мотивації. Були сформовані корпоративні стандарти і регламенти - покроково пояснювалося, яким чином необхідно діяти в тій чи іншій ситуації. "Наші HR-технології ділилися на два блоки, - пояснює Тарусин, - одні передавалися керівникам підрозділів, за інші відповідав відділ персоналу. Лінійні менеджери отримали в свої руки інструменти, спрямовані на управління мотивацією і розвитком персоналу, а також підвищують ефективність адаптації нових співробітників для більш оперативного включення їх в робочий процес ". Для всіх директорів автоцентрів HR-команда провела семінари, що пояснюють нюанси майбутніх нововведень. Далі був етап венедренія системи на рівні структурних підрозділів з подальшим роз'ясненням процедур для менеджерів середньої ланки.
Тарусин, правда, визнає, що перетворення проходили не так гладко, як хотілося б, нове завжди викликає опір. "Щоб змусити себе працювати по-іншому, потрібно докласти значних зусиль, - зауважує він. Поступово основні принципи вступили в силу, як наслідок, підвищилася ефективність бізнес-процесів. Практика показала, що чіткий підхід до управління персоналом приносить свої очевидні вигоди. І ті керівники, які спочатку скептично ставилися до нововведень, переконалися в цьому ".
Без червоних лампочок
зараз перед Холдингом "Атлант-М" , Як, власне, і перед багатьма російськими компаніями, гостро стоїть проблема нестачі кваліфікованих кадрів. Це головним чином люди з технічною освітою - механіки, електрики, майстри-приймальники. "Ми підрахували, що якщо зібрати всіх профільних фахівців, які щорічно залишають стіни московських навчальних закладів, то вийде близько 5 тис. Осіб. Тоді як російський автомобільний бізнес вимагає, за оцінкою аналітиків, близько 7 тис. Працівників. Причому, як правило, готових фахівців наші вузи не випускають ", - говорить Тарусин.
Для того щоб максимально ефективно боротися за персонал на настільки конкурентному ринку, керівництво холдингу в 2006 році оголосив про початок реалізації особливої кадрової програми, за яку в 2007-му компанія і отримала премію "HR-бренд року". Програма складається з декількох проектів, які переважно орієнтовані на "вирощування фахівців усередині компанії", а не на їх "покупку".
Наприклад, проект "Набираємо висоту!" , Реалізований за допомогою програмних рішень компанії SAP, дозволяє чітко планувати процес підбору персоналу для автоцентрів, які вже скоро будуть здані в експлуатацію. процедура планування виглядає наступним чином. Спочатку детально розробляється план вакансій, що включає в себе список штатних посад, професійних вимог і розклад прийому співробітників з моменту прийняття рішення про створення нового автоцентру до виведення його на заплановану потужність. Відповідно до цього підбираються, навчаються і розвиваються необхідні фахівці. Практично не буває ситуацій, щоб співробітник виходив раніше запланованої дати або відділ персоналу шукав працівника довше покладеного часу. Є чітка інструкція, коли вакансія повинна відкритися і коли вона буде закрита. Таким чином, директор по персоналу може контролювати весь процес рекрутменту. "Якщо все йде в нормальному режимі, то в програмі горять зелені прапорці, в разі зсуву термінів загоряється жовта лампочка, а якщо ми вибиваємося з графіка, то червоні індикатори закликають звернути на них увагу", - додає директор по персоналу.
Крім того, в "Атлант-М" велика увага приділяється так званому бюджетування персоналу . На думку Руслана Тарусін, кожен співробітник організації повинен чітко розуміти, чим буде займатися в майбутньому. Для цього HR-відділ прописує план кар'єрного росту до кваліфікаційних вимог до кожної посади. Після того як працівник отримує цей план на руки, він знає, що йому необхідно зробити для розвитку кар'єри в бажаному напрямку.
прогнозований успіх
Якщо описана вище система "бюджетування персоналу" на сьогоднішній день досить часто впроваджується російськими роботодавцями, то проект "Візуалізація кар'єри" за своєю суттю унікальний. За допомогою сайту job.atlantm.com можна не тільки дізнатися про наявні вакансії у всіх регіонах присутності компанії, але і спланувати в режимі онлайн свою майбутню кар'єру. Програма передбачає три напрямки: покрокове планування, планування із зазначенням початкового та кінцевого етапу і варіант з визначенням початкового етапу і терміну реалізації. Так, наприклад, якщо бухгалтер хоче стати головним бухгалтером, то система запропонує йому три варіанти. Найкоротший шлях займає 2,5 року: для початку потрібно за рік вирости до заступника головного бухгалтера, а вже через рік стати головним. Найдовший шлях займає 5 років - необхідно пройти наступні посади: менеджер розрахунку, старший менеджер розрахунку, бухгалтер управлінського обліку, заступник головного бухгалтера і, нарешті, головний бухгалтер.
Ще не почавши роботу в компанії "Атлант-М", кандидат може досить конкретно розпланувати свою кар'єру. Кожен розділ проілюстрований історіями реальних працівників холдингу, які домоглися успіху. "Це дає можливість майбутнім кандидатам, та й самим співробітникам" помацати "свій кар'єрний ріст в компанії", - пояснює Тарусин.
Проект запущений, звичайно ж, неспроста. HR-департамент провів ретельне попереднє дослідження - його метою стало виявлення критеріїв, якими керуються люди при виборі місця роботи. "Ми самі докладно опитували кадидат, моніторили ЗМІ, намагалися розшукати необхідні дані, - розповідає директор з персоналу - Поєднавши всю отриману інформацію, ми підтвердили свою гіпотезу. З'ясувалося, що крім заробітної плати, на перше місце люди ставлять можливість побудови кар'єри, самореалізації. Система управління кар'єрою дозволяє чітко розуміти перспективи розвитку регіону і свій власний потенціал: де фахівець може виявитися через 3-5 років і що він для цього повинен знати і робити ".
Чітка система рекрутменту дозволила "Атлант-М" піти далі в реалізації стратегії управління персоналом. Існуючі в компанії технології необхідно було тиражувати на численні бізнес-підрозділу. Зробити це можна тільки за допомогою людей, які є носіями корпоративних знань і умінь. Тому HR-відділ визначив перелік ключових позицій, на які повинні назначатьяс співробітники, які відпрацювали в холдингу тривалий час і готові взіть на себе постановку і реалізацію тієї чи іншої функції. Хто ці фахівці? Директор автоцентру, керівник бізнес-юнітів (продажів автомобілів, сервісу, запасних частин), фінансовий менеджер, бухгалтер управлінського обліку, майстер-приймальник і ін. Завдяки цим людям корпоративні цінності транслюються на весь колектив, і нові співробітники швидше вливаються в компанію.
Особиста ефективність
Процес пошуку і залучення необхідних фахівців тісно пов'язаний з проблемою їх навчання. У "Атлант-М" є власний Інститут бізнес-технологій (ІБТ) . На даний момент в ньому діє кілька навчальних програм , Розрахованих як на керівників вищої та середньої ланки, так і на технічних фахівців. ІБТ проводить навчання за трьома напрямками бізнесу - менеджмент, маркетинг і фінанси. Відбір студентів проводиться щорічно, преспективному учні, а також новачки обов'язково потрапляють в програму навчання. Якщо працівник хоче в майбутньому зайняти керівну посаду, він повинен закінчити дані курси.
Оскільки вузи не випускають підготовлених для бізнесу фахівців, у компанії виникла необхідність в програмі навчання для студентів, орієнтованих на роботу в автомобільній галузі. Вона стартувала сім років тому, отримавши злегка претензійну назву "Майбутня еліта" . Спочатку програма була реалізована в Мінську, оскільки там розташовується штаб-квартира компанії. Через два роки її тиражували на українські і російські філії. По суті, цей проект поєднує в собі і навчання, і профорієнтацію.
"В" Майбутню еліту "ми залучаємо студентів четвертого курсу, - розповідає Тарусин. - Звичайно, спочатку вони проходять жорсткий відбір, який поділяється на два етапи. Перший являє собою співбесіду. Ми розглядаємо особистісні характеристики нашого потенційного співробітника. Другий етап - assessment-центр, який включає в себе самопрезентацію і ділові ігри. Дані заходи дозволяють здійснити комплексну оцінку кандидата. При успішному проходженні конкурсу, починаючи з другого півріччя і до літньої сесії, студент вчиться в ІБТ. Щороку у нас набирається близько сотні таких учнів ".
Сьогодні студентам пропонуються дві форми навчання - очна та дистанційна. Очна форма - в Мінську, а дистанційна - в інших містах, де є представництва компанії. Навчання побудовано за принципами і стандартами MBA, студенти також вирішують кейси з практики самої організації. Виходить, що майбутні кандидати не тільки осягають сучасні технології, які використовуються в компанії, але і поступово дізнаються цінності "Атлант-М".
Після закінчення піврічного навчання всі студенти проходять переддипломну практику безпосередньо на самому предприятиии, де вже в реальному бізнес-середовищі пробують свої сили. На цьому етапі завершується процес профорієнтації. Коли навчання добігає кінця, всі студенти, як правило, вже працевлаштовані на підприємствах холдингу.
Бути в темі
Існуючі на сьогоднішній момент HR-проекти холдингу створені для того, щоб досягти мети, поставленої топ-менеджментом компанії. Для самого ж Тарусін актуальним проектом стало перетворення HR-директора в повноправного бізнес-партнера. "Моя задача - довести, що ейчар здатний забезпечити зростання ефективності підприємства, - стверджує він. - Для того щоб стати повноцінним бізнес-партнером, як не крути, ти повинен розбиратися в бізнесі, володіти знаннями в галузі фінансів, маркетингу. Ти стаєш швидше різноплановим фахівцем, який в змозі займатися бізнес-консультуванням ".
Свідченням того, що Тарусин був покликаний в холдинг для вирішення стратегічних питань, став проект по збільшенню цінності персоналу "Атлант-М". Це дійсно значуще завдання, яка важлива для діяльності всієї компанії. В даний час директор по персоналу і його команда втілюють цю програму в життя за рахунок зміни кадрової політики, визначення пріоритетів розвитку філій. "Ми сегментували персонал: виділили ключових співробітників, дефіцитних фахівців, створили кадровий резерв, - пояснює Руслан Тарусін. - Для підвищення цінності персоналу заробітна плата була поставлена в пряму залежність від категорії працівника. Дефіцитним, рідкісним співробітникам ми готові платити вище середньоринкової компенсації".
Всі свої ідеї Тарусин любить озвучувати на тематичних конференціях і семінарах, на яких він частий гість. Його мур був кабінету обвішана різноманітними грамотами та сертифікатами. Завжди "бути в темі" - стиль його життя. "Я читаю багато перекладної спеціалізованої літератаруи, намагаюся постійно самоосвічуватися, - говорить він. - У наш час коштує на один день загальмувати, і ти почнеш серйозно програвати як професіонал".
Тарусин Руслан - CV
1994 - закінчив Мінське вище військове командне училище, спеціальність - "військовий психолог".
1999 - працював в рекламно-видавничому бізнесі.
2001 - консультант в компанії "Атлант-М".
2003 - здобув другу вищу освіту за спеціальністю "маркетинг" у Вищій школі управління та бізнесу при Білоруському державному економічному університеті.
2004 - директор по персоналу "Атлант-М" в Білорусі.
2006 - директор по персоналу "Атлант-М" в Росії.
З матеріалів преси за вересень 2008 року.
Хто ці фахівці?
